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24.04.2017Por José Camino y Sandra Aragonez
Qué hacen las compañías mexicanas que las diferencia del resto a nivel mundial en la cadena de valor? Un factor clave es la cadena de valor. Pese a que México enfrenta desafíos en materia de transporte, infraestructura, digitalización y necesita trabajar más en la gestión de la cadena de suministros, se ha posicionado como una economía importante con un desempeño logístico avanzado y cuenta con un nivel de madurez en sus cadenas de valor. El reto es invertir en tecnología y realizar una mayor conexión entre los procesos de las empresas.

    México forma parte de las 15 economías más importantes del mundo y cuenta con una posición geográfica privilegiada al colindar con la economía número uno dado que el 75% de sus exportaciones y el 50% de las importaciones ocurren con Estados Unidos, lo anterior lo obliga a ser más competitivo y desarrollar cada vez más su Cadena de Suministro.

    Si bien México tiene un poder económico importante, en temas de conectividad se encuentra rezagado, encontrándose en un nivel intermedio (2do de 4 niveles), detrás de los países avanzados y ultra conectados. La penetración de teléfonos inteligentes y en general de dispositivos móviles ha sido lenta en la población, en las empresas no es diferente; la adopción de nuevas tecnologías y herramientas como el internet de las cosas (IoT por sus siglas en inglés), analíticos o big data ha sido lento, ya sea por altos costos, preocupación por la seguridad o por desconocimiento de la dirección.

    A nivel global, México tiene un desempeño consistente en logística de acuerdo con el Índice de Desempeño Logístico 2016 (LPI por sus siglas en inglés), ocupa la posición 54 de 160, en América sólo detrás de Estados Unidos (10), Canadá (14) y Chile (46). Los puntos más débiles los encontramos en aduanas e infraestructura y los fuertes en monitoreo y seguimiento.

    Cadena de valor en México y mejores prácticas tradicionales
    Las cadenas de valor en México se encuentran en un nivel de madurez avanzado (tres de cuatro), aún existen brechas importantes en los diferentes eslabones para alcanzar madurez de clase mundial.

    Estrategia de la cadena de valor. En México se ha logrado que este punto sea parte de la agenda de la dirección, se hacen revisiones periódicas para identificar oportunidades de consolidación de ubicaciones, optimización de flujos de producción, entre otros, siempre manteniendo o incluso mejorando el nivel de servicio. Existen oportunidades en la colaboración con proveedores y clientes (cadena de valor extendida), sustentabilidad y en la gestión de la complejidad (la reacción ante eventualidades no es tan ágil). La mejor práctica es revisar la estrategia y modelo operativo cada tres a cinco años haciendo ajustes tácticos 1 o dos veces por año, apoyados por software especializado. Las compañías con madurez de clase mundial colaboran estrechamente con sus proveedores a través de herramientas tecnológicas como EDI, VMI, entre otros.

    Planeación de la cadena de valor. Si bien en México existen procesos formales de planeación de ventas y operaciones (S&OP por sus siglas en inglés o bien), o bien IBP (integrated business planning) como evolución del S&OP, aún no se consigue una integración total del proceso, provocando que se tomen decisiones por silos. La planeación de la demanda es buena a nivel familia de producto. La mejor práctica es contar formalmente con una planeación integral y colaborativa donde cada área tenga claro sus roles y responsabilidades, con un modelo de gobierno y reglas de negocio que permitan tomar decisiones para el negocio y no para las áreas individuales. Los pronósticos de demanda se realizan a nivel SKU apoyados por software especializado que tome en consideración variables como: demanda, estacionalidad, geografía, tipo de cliente, etc.

    Compras. México ha desarrollado la buena práctica del abastecimiento estratégico por categorías, sin embargo, hace falta mejorar en la evaluación, retroalimentación y desarrollo de proveedores. La mejor práctica es una estrategia integral y centralizada de abastecimiento, donde se construyan relaciones fuertes con proveedores clave y al mismo tiempo se desarrollen nuevos.

    Gestión de almacenes e inventarios. En México, la operación de este eslabón es cercana a las mejores prácticas, existen oportunidades para disminuir los niveles de inventario. No se han desarrollado del todo procesos y versatilidad en la logística inversa de las empresas, tanto de materiales indirectos (tarimas, cajas plásticas, tinas, etc.) como del producto per se, incrementar el uso de software especializado para la gestión de almacenes (WMS por sus siglas en inglés). En términos de logística inversa, es recomendable segmentarla por tipo de cliente, dotando de flexibilidad en cuanto a puntos de devolución y recolección de cambios, todo soportado por herramientas tecnológicas que habiliten la trazabilidad del producto, la captura, almacenamiento y gestión de la información.

    Gestión de transporte. En México, el transporte es uno de los costos más relevantes para las empresas, por ello es de gran relevancia la correcta gestión del mismo. La oferta de transportistas es limitada, los costos de combustible han incrementado en gran medida. En las empresas mexicanas la antigüedad de la flota es grande motivo por el cual los costos de mantenimiento son significativos y los rendimientos de combustible no son los mejores. Se ha optado con más frecuencia el tercerizar la gestión de combustible de la flota, del mantenimiento o incluso del servicio completo, esto se alinea a las mejores prácticas dado que en general el transporte primario no es una actividad central. Hace falta explorar más en vehículos conectados (telemetría)

    Prácticas disruptivas en la cadena de valor: la cadena de valor digital

    La era digital está cambiando los mercados en todas partes. Los clientes de hoy en día quieren experiencias personalizadas entregadas con rapidez y flexibilidad. La tecnología digital tiene el potencial de aumentar la agilidad competitiva cambiando dramáticamente la manera en que los negocios diseñan, fabrican, mueven y entregan productos y servicios. La mayoría de los ejecutivos entiende lo esencial que son estos cambios para el negocio, de acuerdo a un estudio de Accenture, el 85% de los ejecutivos de la cadena de valor ya están trabajando para introducir nuevas capacidades digitales en sus operaciones.

    La digitalización fragmentada de la cadena de suministro ya no es suficiente. Reimaginar la cadena como una red de suministro digital integrada es esencial para generar mayores niveles de valor. (Consulte esquema adjunto)

    Las empresas líderes se están focalizando en los siguientes puntos:
    a)    Diseño de sus operaciones de cadena de valor alrededor de la intersección de proveedores, productos y clientes. Se esfuerzan por ofrecer una experiencia personalizada al cliente: productos altamente individualizados, enfocados y servicios totalmente personalizados que ofrecen comprar en cualquier lugar a través de canales flexibles (Omni canal).
    b)    Aprovechamiento de todo el espectro de las tecnologías digitales, invirtiendo en analíticos, aplicaciones móviles y la nube. Pero también están invirtiendo en las tecnologías digitales de orden superior que facilitan la hiper-flexibilidad como: inteligencia artificial, internet de las cosas, robotics e impresión 3D.
    c)    Incrementando sus inversiones digitales para construir nuevos niveles de colaboración, más allá de sus cuatro paredes en una red amplia, fluida y gestionada de forma proactiva. A diferencia de los seguidores digitales, cuyo enfoque sigue siendo el de permitir la colaboración entre funciones internas.
    Una cadena de valor digital debe poseer cuatro dimensiones: conectada, inteligente, escalable y ágil.
    (Consulte esquema adjunto)

    En la siguiente imagen se muestran algunas soluciones de la cadena de valor digital habilitadas por capacidades digitales, las cuales deben ser coordinadas a través de una torre de control centralizada alineada a la estrategia global y modelo operativo de la cadena de valor.
     (Consulte esquema adjunto)

    México cuenta con un buen desarrollo en sus cadenas de valor comparado con los países de Latinoamérica. Para alcanzar niveles de competitividad de clase mundial es necesario mejorar en procesos clave e invertir en tecnología orientada a conectar su red con los proveedores, internamente y con el cliente; satisfaciendo y respondiendo ágilmente a sus necesidades, reduciendo costos para la empresa y proveedores y con ello generar valor para todos de forma integral.

* Consultor experimentado en Cadena de Suministro y Directora de Cadena de Suministro, respectivamente, de Accenture.

Fuente: www.logisticamx.enfasis.com  25.04.2017

24.04.2017notaJorgeLopezPresidente de la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos Jorge López, en un comienzo de año signado por el aumento de tarifas en los servicios y otros insumos clave para el transporte y la logística, el sector se encuentra inmerso en un clima enrarecido, dominado por la incertidumbre y la falta de medidas concretas frente a un mercado que no muestra señales claras de reactivación, especialmente para una actividad clave en el desarrollo de la economía y la productividad del país. En este sentido, Jorge López, presidente de la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (Cedol), fue muy claro al respecto: “El sector no arranca bien el año, incluso debería decir que comienza mal porque viene muy castigado por aumentos en tarifas de servicios, cargas impositivas, combustible, peajes, tasas municipales, etc.”

¿El aumento de los peajes es lo que más molestó al sector?

Es un disparate sin ninguna justificación, porque los peajes de la Ciudad de Buenos Aires son autopistas que ya están amortizadas, o sea que se trata de cajas recaudatorias que inciden fuertemente en el costo de distribución en la Ciudad. También aumenta el combustible, la energía y otros servicios. Suben los alquileres, las tasas en provincias y municipios, tasas de seguridad e higiene, o de ingresos brutos. Todo aumenta y la actividad no repunta, sigue recesiva.
¿Cómo se enfrenta la logística con esta realidad?

Es complicado para la actividad porque se enfrenta otra vez al desafío de tener que trasladar esos aumentos que produce el Gobierno, a las tarifas. Porque no me canso de repetirlo, la logística no es formadora de precios, sino que se ve afectada por decisiones gubernamentales que ajustan diferentes componentes de nuestro costo, y que nos ponen en la difícil situación de tener que trasladar urgentemente estas subas a las tarifas.

¿Qué opina cuando escucha desde algunos sectores que la logística y el transporte son caros o afectan a la competitividad de los productos?

Esos dichos muestran un total desconocimiento de la realidad, es un discurso falso. El costo logístico puede incidir más o menos en los productos, pero insisto, surge de una serie de valores que no dependen del sector, como la enorme carga impositiva, el precio del combustible, peajes, tasas nacionales, provinciales y municipales o la mano de obra. Son todos costos que siguen aumentando y que sufrimos en el sector pero que incluso no siempre podemos trasladar a las tarifas. De hecho, las empresas de transporte, en el 95% de los casos, son de bajísima rentabilidad.

¿Cómo están las empresas de transporte?

Es un sector al que le cuesta mucho sobrevivir porque la gran mayoría son empresas pequeñas o familiares, de gente de trabajo. No es un sector de grandes empresarios. Y los que ven otra cosa, no están observando la realidad. Porque se trata de miles de compañías pequeñas que se debaten día a día para llegar a fin de mes, que están en rojo.

¿Y cuál es el problema de fondo entonces?

El problema está en que los valores de los componentes que hacen al costo de la actividad son muy elevados y no se hace nada para reducirlos, como por ejemplo, con el alto costo impositivo que tiene el sector. Además, frente a esta problemática, se aumenta la marginalidad, la informalidad. Por eso, el sector no está bien económica y financieramente.

¿Qué respuesta ven desde el Gobierno?

La respuesta está en las acciones que implementa. No hace nada para cambiar la situación, sino lo contrario: aumenta el combustible, peaje, energía o cargas impositivas. Todo el tiempo encontramos provincias que suben ingresos brutos o municipios que incrementan tasas al transporte. Por lo tanto, suben los costos. Se hace todo al revés. Antes teníamos el REFOP que funcionaba como un incentivo que retornaba parte de las cargas sociales que pagaba el empleador, lo que ayudó a las empresas y generó un alto blanqueamiento en la actividad. Pero se anuló y ahora vuelve a crecer la informalidad. Habría que retomar ese tipo de políticas.

¿Qué porcentaje de las tarifas corresponden a rentabilidad?

No hay nadie en este sector que llegue a dos cifras en su rentabilidad. Siempre hablamos de porcentajes de una cifra. En general, el sector no llega al 5% de rentabilidad, antes de impuesto a las ganancias. Pero por desgracia, muchísimas empresas no alcanzan ni eso.

Entonces, ¿cuál es el futuro de la actividad?

Se seguirán trasladando los aumentos de costos a las tarifas y habrá algún sector que continuará diciendo que el costo del transporte es muy alto, aunque realmente no lo sea. El único camino es trabajar en reducir la cargaimpositiva para dejar de fomentar la informalidad y simplificar las cosas para las empresas que funcionan correctamente. Esa es la forma de buscar más productividad y más eficiencia.


Fuente: www.cedol.org.ar 27.03.2017

27.05.2017Así lo señaló Juan Carlos Rodríguez, Presidente de la Asociación Latinoamericana de Logística (Alalog), quien durante una breve estancia en el país ofreció su visión continental de la actividad logística.

“Han sido años difíciles para nuestra región y todavía hoy se siente lo que fue la baja en la actividad. La complejidad de adecuarse a los costos provocó que los márgenes de los operadores logísticos sean realmente duros y eso nos llevó a enfrentar re-estructuraciones internas o renegociación de contratos con los clientes”, reconoció. Aunque, más optimista, aseguró que “si logramos unos años de certidumbre que permitan recuperar el consumo y reflejen cierta estabilidad, los operadores logísticos podrán dedicarse a trabajar en lograr mayor productividad y competitividad”. Para Rodríguez, “el atraso de los costos logísticos a nivel regional está dado por la falta de inversiones en infraestructura y las demoras en cuestiones aduaneras”. Aunque, reconoció, “lo que ocurre en Argentina con los costos logísticos no pasa en otro país de la región. Que se mencione al sector como responsable de la falta de competitividad no se entiende. En todo caso, es momento de sentarse a la mesa con todos los involucrados y conocer las necesidades de cada parte para, en forma conjunta, aportar a la competitividad del país”.

¿Hay desconocimiento por parte de los dadores de carga sobre los costos logísticos?

En gran medida, todas las empresas conocen de logística, pero parece que algunas prefieren no prestar atención para no revisar sus propios costos y ver de qué manera los mejoran. Sucede que nuestros países son caros, América latina es cara, ya sea por aumentos de costos en las operaciones, cuestiones salariales, impositivas, tasas portuarias o cierta demora en el tipo de cambio que nos han hecho perder competitividad respecto del resto del mundo.

¿Cómo se revierte esa situación?

Con previsión, con más estabilidad y proyección a largo plazo. En el sector logístico existe una madurez empresarial que permite comenzar a compartir cargas, fletes o instalaciones; y se está dando porque cada uno sabe bien qué segmento cubre con su operación. Por ejemplo, en México, dos operadores logísticos muy grandes, competencia entre ellos, descubrieron que compartiendo camiones en una ruta al Pacífico eran más eficientes y competitivos, con dos clientes que eran absolutamente compatibles. Pero para este tipo de prácticas es necesaria cierta previsión y países como Argentina o Brasil, requieren analizar estas cuestiones a largo plazo.

¿Cuáles son los temas que dominan el debate regional?

No caben dudas de que la productividad debería ser una cuestión clave. Hoy estamos trabajando en Uruguay y Brasil para desarrollar junto con Universidades la medición de costos logísticos, lo cual surge a partir del indicador que desarrolló Argentina hace tiempo.

También observamos la manera de llevar la capacitación a la base, cómo llegamos al operario, porque falta formación en ese segmento. Además, nos interesa desarrollar la cuestión ética, que llegó para quedarse, y debe ser un compromiso entre los privados para que sean ellos mismos los encargados de penalizar a quienes no trabajen éticamente.

Por suerte, finalizó Rodríguez, “la comunidad logística de los diferentes países del continente está cada vez más unida, hablando el mismo idioma, lo que nos ayuda a ser más previsibles”. Para el titular de Alalog, “Argentina marca tendencia y que aquí debatan sobre innovación y productividad, debe alegrarnos a todos en la región”.

Fuente: www.cedol.org.ar 27.04.2017

IMG 20170428 WA0002El pasado miércoles 26/04 se realizó la tradicional jornada organizada por la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (Cedol) en la Universidad Católica de la ciudad de Buenos Aires.
La apertura contó con la participación del Sr. Jorge Lopez - Presidente de CEDOL, Sr Carlos Musante, Director Técnico CEDOL, Sr. Juan Carlos Rodriguez Blanco Presidente ALALOG como invitado especial , Sr Hernán Sanchez Presidente ARLOG y el Sr. Daniel Indart Presidente de la Federación de Autotransporte de Cargas de la República Argentina.
 
Luego se presentó la Publicación "Innovación y productividad en operaciones logísticas" a cargo de sus autores: Carlos Cáfora, Lucas Carbone, Carlos Curi, Flavio Davidovsky, Agustín González Santa Cruz, Alejandro Iglesias, Claudia Liatis, Juan Cruz Mansilla, Gustavo Molinero, Agustín Pechar, Daniel Reinaldo e Ignacio Rey Iraola, con la moderación de Carlos Musante.  
 
Finalmente expuso la Sra. Judith Giacchino sobre Logística Inversa: Problemática, Tratamiento y Oportunidad, abogada con 20 años de trayectoria multifuncional y multicultural en posiciones de dirección Comercial y Operaciones, reportando a la Dirección General o al CEO de la Región de la empresa Brightstar.


Fuente: Secretaria ALALOG / www.expo-trade.com.ar

 

24.04.2017corredorUruguay y Bolivia firmaron un acuerdo para potenciar la creación del corredor ferroviario bioceánico y su potencial desarrollo a través de la hidrovía Paraná-Paraguay. El proyecto de unión de los dos océanos tiene como objetivo impulsar el comercio y profundizar la relación de negocios entre ambos países.

El ministro de Transporte y Obras Públicas, Víctor Rossi, y el ministro de Obras Públicas, Servicios y Vivienda de Bolivia, Milton Claros, firmaron el jueves 20 de abril un memorando de entendimiento para potenciar el comercio regional. El acuerdo implica la creación del corredor ferroviario bioceánico de integración y su potencial desarrollo a través de la hidrovía Paraná-Paraguay, en especial los tramos que corresponden a Uruguay.

El objetivo es “impulsar el comercio y profundizar la relación de negocios entre ambos países, que fomente el desarrollo gradual de la infraestructura binacional a través de inversiones públicas y privadas, necesarias en la construcción del corredor, que buscará atravesar el continente sudamericano y que ya cuenta con Perú y Paraguay como aliados estratégicos. De este modo, Uruguay confirmó su apoyo en el desarrollo de este megaproyecto ferroviario, y en mayo se concretaría el apoyo de Brasil.

Integración regional

En tal sentido, Claros expresó que el acuerdo “afianza la iniciativa promotora de la integración regional, que sumará al proyecto ferroviario una complementación a través de la Hidrovía Paraguay-Paraná”. “Estamos seguros que nos va a permitir tener una nueva proyección integrando a la región, generando mejores y mayores oportunidades entre todo lo que se refiere a Sudamérica con una proyección hacia afuera”, indicó el ministro boliviano. Por su lado, Rossi resaltó que la finalidad del acuerdo es “ser consecuente con las definiciones de fortalecimiento del proceso de integración regional que Uruguay promueve desde hace tiempo a través del desarrollo de la infraestructura en América Latina”. El secretario de Estado resaltó que el acuerdo “permitirá crear las condiciones para que los proyectos de infraestructura necesarios logren desarrollarse y encontrar puntos de complementación que sean de mutuo interés para ambos países y para los emprendimientos privados que deberán hallar oportunidades de negocios”. 

Fuente; Vision Marítima Red 21  21.04.2017

24.04.2017plazaSe trata de Plaza Logística Echeverría, un nuevo Centro de Provisión de Infraestructura Logística de 20 hectáreas y una capacidad de 120 mil metros cuadrados, ubicado en el cruce de la Autopista Ezeiza- Cañuelas y Ruta 205, que posee multiplicidad de servicios que aportan eficacia y calidad a operaciones logísticas e industriales, y genera puestos de trabajo.
La extensión del parque, distinguido por estar a la altura de los mejores centros logísticos del mundo, puede reunir hasta 10 centros de distribución (empresas), que compartirán infraestructura y servicios, y generarán sinergia entre sus operaciones logísticas.

El parque, que forma parte del plan de inversión de 220 millones de dólares anunciado por la compañía en 2016, está ubicado sobre la autopista, a sólo 35 kilómetros de Plaza de Mayo. Ofrecerá una multiplicidad de servicios centralizados para las empresas que operen en el parque, en línea con el resto de los desarrollos de la compañía.

“Elegimos esta ubicación porque es un excelente punto de acceso a la Ciudad de Buenos Aires y de conexión con el sur de la zona metropolitana. Plaza Logística Echeverría es un desarrollo a la altura de los mejores parques logísticos del mundo. Es un gran orgullo dar continuidad a nuestra estrategia de expansión, desarrollando infraestructura de calidad, una necesidad clave para el crecimiento económico y productivo del país”, agregó Eduardo Bastitta, gerente general de Plaza Logística.


Fuente: www.arlog.org 20.04.2017

logo 9no encuentro CEDOL    26.04.2017

   Universidad Catolica

   CABA - Argentina

 

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El pasado Martes 28 de Marzo se realizó la Asamblea General Anual  en el Hotel Crowne Plaza de la Ciudad de Mexico en el marco del  Logistics Summit & Expo 2017, organizado por Enfasis Logistica.
 
La Asamblea contó con la participación de los representantes de los países miembros, el Sr. Juan Carlos Rodriguez Blanco CALOG Uruguay (Presidente),  el Sr. Carlos Musante CEDOL Argentina (Vicepresidente),  Sr. Alejandro Leiras ARLOG Argentina, Sr, Eduardo Praselj ALV Venezuela, Sr. Carlos Cesar Meireles ABOL Brasil, Sr Aldo Lopez y  Monica Garcia Escudero AOLM Mexico , Sra. Natalia Nion Secretaria ALALOG
 
En dicha reunión se analizó la gestión del año 2016 y se definió el plan de trabajo para el año 2017.

Fuente: Secretaria Marzo 2017

 

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En el marco del Logistic Summit & Expo se realizó en la mañana del 29 de Marzo en el Citibanamex de la Ciudad de Mexico , un  desayuno organizado por AOLM y Enfasis Logístico sobre la " Visión de la Logística Latinoamericana" a cargo de los Sres Juan Carlos Rodriguez Blanco CALOG Uruguay , el Sr. Carlos Musante CEDOL Argentina,  Sr. Alejandro Leiras ARLOG Argentina, Sr, Eduardo Praselj ALV Venezuela, Sr. Carlos Cesar Meireles ABOL Brasil y el Sr. Aldo Lopez AOLM Mexico quienes expusieron frente a los socios de la Asociación de Operadores Logísticos de Mexico.

Fuente: Secretaria Marzo 2017